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先胜后战之道 - 读《华杉讲透孙子兵法》

唐巧 发表于 2018年10月21日 23:38 | Hits: 432
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引言

最近读完了《华杉讲透孙子兵法》,作者华杉是华与华营销咨询公司的董事长。

我们其实身边有不少华与华的营销作品,比如西北莜面村的「I love 莜」的设计,以及前阵子引起话题争议的「得到 App」的新 Logo 设计,都是出自华与华公司。

先胜后战

对于我个人来说,这本书的价值在于纠正了我多年以来对于《孙子兵法》的误解,我想这个误解也在很多人心中,即:认为孙子兵法是讲打仗时的各种奇技淫巧的计谋。

确实,在《孙子兵法》中有不少打仗时的战术。但是,华杉告诉我们,其实比起那些计谋来说,《孙子兵法》更强调的是战争之前的准备,所谓 “先胜而后战”,确定这个仗能打赢,才打。打不赢的仗,坚决不打。

什么样的仗打不赢呢?最常见的就是以少对多的仗。所以别看历史上有不少以少胜多的典故,那些故事能够成为典故,本身就说明是例外的情况,大部分的情况都是以多胜少。所以,侥幸心理不能有。

看完华杉的解说,我发现其实《孙子兵法》其实是一本介绍如何管理军队的管理学著作。其中的打仗部分,只是管理军队这个团队的一个业务。军队能够打好仗,很多细节都是在战斗环节之外的。

比如后勤管理,在古代战争中就特别关键。因为送两车粮食到前线,成本是八车粮食。为什么这么多?因为运粮食的车一路运一路需要吃粮食,运到前线,已经吃掉四车了,还需要留四车,这样他们才能一路回去。你看,十几万大军远征,如果管理不好后勤,可能都不需要战争军队就因为没有粮食而哗变了。

类似的这种基本的军队管理工作,《孙子兵法》里面分为「五事七计」,五事,是道、天、地、将、法。七计,是:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?

有了以上这些计算,判断战争有得打,打得赢,才会兴帅动众,去战场上见分晓。

如何评价一个创业公司

其实拿《孙子兵法》的「五事七计」,我们也可以用来评价一个创业公司的能力:

  • 主孰有道?就是判断这家公司的 CEO 及联合创始人是否靠谱。
  • 将孰有能?核心管理团队是否靠谱。
  • 天地孰得?创业的环境怎么样。竞争对手如何,融资环境怎么样。
  • 法令孰行?团队的内部规章制度、人事架构是否规范。
  • 兵众孰强?员工的能力如何。
  • 士卒孰练?员工对于工作是否熟练。
  • 赏罚孰明?团队的激励是否做得恰当。

这就和我们现在做的 SWOT 分析一样,在商业竞争上做详细的分析判断,然后看成功的机率有多大。

学会等待

如果在战争中用 SWOT 分析,发现胜算不大怎么办?那最好的办法就是等。作为防守的一方,可以坚守城门而不出,作为进攻的一方,可以围城而不攻。双方消耗资源,慢慢地形势就会发生变化,等确定能打赢了,再开战。

历史当中,没有耐心等待的人,都会导致失败。安史之乱,哥舒翰守潼关,他坚守半年不战,唐玄宗却要逼他出战。结果哥舒翰被迫出战,全军覆没,长安失守,唐玄宗南逃四川。

我们创业也是这样,时机很重要。有些时候就得耐心地等待好的机会。

炒股也是这样,一支股票能够放几年不卖的,如果不是被套牢了,都是高手。

领导要自己负决策责任

古代的有些皇帝,决策错误了,就怪谋臣,把谋臣杀了。但是其实很多事情,决策权其实都是在皇帝手中,他心中的想法,还是自己决定的。

曾国藩总结说:「大抵失败而归咎于谋主者,庸人之恒情也。」

在公司当负责人也一样,如果一件事情你是负责人,那么决策错了就是错了。如果是因为你不知情,那你应该反醒看看是不是没有建立好沟通机制,或者是否授权过多给了能力不够强的人。如果你知情,那你应该反思为什么当时没有做好判断,不管别人怎么说,毕竟负责人是有最终决策权的。

差的负责人总是把责任推给别人,自己没有任何错误。

好的负责人应该把所有错误都揽在自己身上,从自己身上找原因。即使是别人犯的错,也是你招聘、用人的问题。

皇上可以不懂军事,将军不能不懂政治

CEO 可以不懂技术,CTO 不能不懂得沟通。

对于 CEO 来说,不懂技术就最好不要插手技术。最著名的例子,就是长平之战,赵王不懂军事,但是却把廉颇换成了只会纸上谈兵的赵括。结果断送了赵国四十万人的性命。

对于 CTO 来说,应该需要学会沟通。人们都知道一山不容二虎,岳飞却有「迎还二帝」的雄心,这让高宗怎么能接受?回来两个皇帝,难道让高宗退位吗?岳飞虽然留得一世美名,但是他还是死了,宋朝还是亡了,从结果来看没有意义。

我身边有一些朋友创业,遇到 CEO 不能理解 CTO,于是两年换一个 CTO。CTO 一换,技术核心班子跟着换,于是技术的积累完全做不起来。技术债务越来越深,最终谁也搞不定了。

很多 CTO 也有问题,不懂得向上管理,明明做得很好,但是因为 CEO 很难理解技术细节,只能以线上事故数量、团队加不加班、技术团队的薪资成本来考量 CTO 的水平。最终即使什么事故都没出,也会被认为没有感受到什么价值但是花很多钱而被换掉。技术部门通常拿的薪资确实偏高,如果 CTO 不能很好地和 CEO 相处,那么整个业务的风险都很大。

所以,各位 CTO 还是应该想办法,和 CEO 建立起相互的信任关系,有了任何关系,业务才能稳固发展。

胜者无名

通常最厉害的人,你是感受不到他的厉害的。因为他不但会收起自己的锋芒,还会把各种问题提前解决,让你感觉不到困难。

书中举了扁鹊的故事。

一天,魏文王问扁鹊:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢 ?”

扁鹊答:“我的大哥医术最好,二哥次之,我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢 ?”

扁鹊答道:我大哥治病,是治病于病情发作之前的时候,由于一般人不知道他能事先铲除病因,反而觉得他的治疗没什么明显的效果,所以他的名气无法传出去,只有我们家的人才知道。

我二哥治病,是治病于病情初起的时候,看上去以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只能在我们乡里流传。

而我扁鹊治病,是治病于病情已经严重的时候。一般人看到我在经脉上穿针放血,在皮肤上敷药,用麻药让人昏迷,做的都是些不可思议的大手术,自然以为我的医术高明,因此名气响遍全国,远远大于我的两位哥哥。

其实技术团队的工作也是这样,做得好,大家感受不到你的辛苦,业务每周按时上线。做得不好,团队总是在救火。

类似的工作还包括安全工作,做得最好的安全工作,就是不出安全事故,让安全部门没有存在感。

自知之明

孙子讲「知己知彼,百战不殆」,其实强调的是知己。做到了知己,至少赢面就是 50%,很多人都是不知己,才输了战争。

做企业也是这样,很多时候,盯着竞争对手看,还不如盯着自己的用户看。解决好用户需求,自然竞争力就上去了。盯着竞争对手看,还不如盯着市场环境看,寻找新的商业机会,比和竞争对手抢小蛋糕更有价值。

如何知己呢?华彬在书中介绍了 19 世纪瑞士军事家若米尼的五个层次:

  1. 政策。我是谁,我代表谁的利益,我的行事方针。
  2. 战略。我在哪儿,我要去哪儿,怎么去。
  3. 大战术。核心竞争方法论。《孙子兵法》里的以正合,以奇胜,就是它的核心战术。
  4. 战争勤务。后勤保障。
  5. 工程艺术。对筑垒要点的攻守艺术。
  6. 基础战术。具体细节工作怎么做。

讲概率而不讲孤立事件

好的方法论不是总是对,而是在概率上极大可能对。最终打仗其实就是拼实力,实力强的不一定赢,但是胜率高。

书中的例子是这个:

有些时候炒股、风投、决策也是这样,不能害怕做出错误决策。我们追求的不是决策 100% 正确,而是追求决策整体收益最大化。如果多做一些决策,有一些失败,但是整体是收益最大的,其实也是好的策略。

原文链接: http://blog.devtang.com/2018/10/21/szbf-book-summary/

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