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阿里巴巴的发展史 - 读《阿里铁军》

唐巧 发表于 2018年03月25日 20:38 | Hits: 729
Tag: books summary | books

阿里巴巴作为中国互联网行业市值前三的公司,它的发展故事一直让我非常好奇,是什么样的原因让它成长为在中国如此举足轻重的企业?在它成长的过程中,又有什么值得我们学习的故事?

带着好奇,我最近读完了《阿里铁军》。这本书以较大篇幅介绍了阿里最初存活下来的业务:中国供应商,以及随着该业务培养起来的地推团队。

接下来,我先会概括介绍一下书中的阿里巴巴的发展史,接着会谈谈我的一些读书感想。

阿里巴巴的历史

成立

1999 年,马云在杭州创建阿里巴巴。下面这张图片在多处被引用,这间公寓中的 18 位初创员工被称作「18 罗汉」。

2500 万美元

同年,阿里巴巴拿到 2500 万美元投资。其中 2000 万美元来自孙正义。孙正义这 2000 万美元成就了阿里巴巴,而阿里巴巴几年之后也以极高的投资回报率,成就了孙正义。

危机

如果没有孙正义这 2000 万美元,阿里巴巴大概率是无法度过随后而来的互联网寒冬的。2000 年,拿到钱的阿里巴巴四处扩张,但是却迎来了互联网泡沫破灭,Nasdaq 从 5000 点,一路跌到不到 2000 点,跌幅超过 60%。

如果你仔细看 Nasdaq 指数这张图就会发现,这场泡沫之大,大到如果你在最高点入场,那么最终需要等 15 年,你才能解套。这还不算财富本身的缩水,如果算上通货膨胀,到现在应该都是亏本的。

阿里巴巴很快发现市场变了,所有投资人都怂了,如果公司不挣钱,就肯定不会有人投资。而阿里因为四处扩张,到 2001 年的时候,2500 万美元花得只剩下 700 万美元了,按当时的速度,只够花半年。

最终为了活下来,阿里巴巴进行了大规模的裁员。当时 100 号以内的员工减半,很多人工资减半,办事处也由 10 个减为 3 个。

对于阿里来说,第一个生死时刻到来了,他必须挣到钱,养活自己!这个时候,2000 年底立项的中国供应商项目,成为了探索赢利的重要项目。

中国供应商

按书中的信息复盘,中国供应商项目的成功,有着极大的运气成份。因为阿里刚好赶上了中国的对外出口经济发展,杭州附近又是出口型中小企业聚集的地方,中国供应商项目极大地方便了这些中小企业,将自己的产品介绍给世界各地的客户。我不相信马云一开始就知道这个项目能挣钱,就像书中说的那样,在互联网泡沫破灭之后,马云多次对逼问他如何挣钱的媒体说:我不知道,但是 So what?

但是不得不说,阿里的成功也与自身的努力有着极大的关系。因为当时,并不是只有阿里巴巴一家在做这样的事情,他们有着很多竞争对手。而阿里是靠着自己的努力,把这块市场吃下来的。如果你仔细看书中介绍的中国供应商的发展细节,你就能看到大量认真钻研的故事。

比如他们是第一个采用「陌拜」(陌生人当面拜访)来推广产品的公司,这种敢于尝试同时又注重数据的文化,使得创新不断出现。又比如他们每天拜访前会做足功课,每天晚上会聚在一起开会复盘当天的工作,这其实就是互联网产品快速迭代的工作方式。

中国供应商不但救了阿里,也成就了阿里。从 2001-2005 年,该项目每年利润翻 3 倍,支撑阿里 2/3 的收入。

淘宝和支付宝

如果马云守着中国供应商这一亩三分地,那么阿里巴巴最多也就是个百亿美金的公司。马云的战略眼光一直很犀利。于是他在 2003 年的时候,就开始做淘宝和支付宝。之后淘宝和支付宝烧钱多年,但是结果大家都看到了,现在谁没有淘宝和支付宝呢?

接管雅虎中国

2005 年 8 月,阿里巴巴接管雅虎中国,事后看来,这应该是雅虎历史上最最成功的投资。这次并购使得雅虎获得了 40% 阿里巴巴的股份。从阿里巴巴的角度看,阿里获得了全球顶尖的软件开发人才。现在看起来,还是雅虎占了大便宜。

不过雅虎还是做了一个相当明智的决定,就是把雅虎中国的运营权,完全交给了马云。要知道,如果你看周鸿祎写的《颠覆者:周鸿祎自传》的话,那年初,周鸿祎刚刚辞去雅虎中国总经理的职务,而且是放弃掉了锁定期的大量收益。而周鸿祎透露,他离开后,马云给他通了一个电话,了解了一下和外企的合作感想。

周鸿祎与雅虎失败的合作,使得雅虎最终放弃了对北京部门的过度控制,这给了后来者马云充足的机会。马云果断地把雅虎中国的技术人才抽调到淘宝和支付宝这些项目中,最终成就了淘宝和支付宝。雅虎中国项目虽然成为了一个牺牲品,但是无论对于阿里,雅虎,还是被调走的人来说,看起来都获得了极大的收益,所以这次合并,没有输家。

香港上市

2007 的 11 月,阿里巴巴 B2B 业务在香港上市,筹集到了 17 亿美元。3 亿给了 B2B 部门,别的给了还在亏钱的淘宝等其它业务。这 10 多亿美金给还在襁褓期的淘宝和支付宝充足的弹药,阿里有足够的时间,等待电子商务市场的机会来临。

不过对于买了阿里股票的人来说,就没那么开心了。阿里的股价一度最高飙涨至 41.8 元。但是到了 2008 年 10 月,阿里的股价跌倒 3.46 元。嗯,相当于股价打了个 1 折。这次上市融资也真是赶上了好时候,要是晚一年,筹集的 17 亿美金会不会也打个 1 折就不知道了。

刚刚说「中国供应商」的成功有一部分是来自国家对外出口发展的运气,所以 2008 年股价大跌,也是受国家出口经济下滑的影响。2008 年,由美国开始的次级贷款危机席卷全球,中国的出口也受到了很大影响。而「中国供应商」因为服务于这些企业,自然收入也受到了极大的影响。

马云在这时主导了一系列的变革,书中列举了很多,我印象比较深刻的是销售施行新续分开,以及服务降价。这两项变革都很难说一定能成,但是马云非常强力的推行了他主导的方案,事后来看,这些方案确实还起了效果。

最终,2012 年 2 月,阿里巴巴在港股以每股 13.4 私有化,退市。

纽交所上市

2014 年 9 月,阿里在纽交所上市。上市价格接近 80,最近已经涨到了 170 多块。

阿里上市前夕,我在一个 Google 邮件组中看到阿里员工讨论,原来当时阿里的股票已经可以在内部交易了,内部交易价格大概是 40 块一股。大家在讨论值不值。我还清晰的记得,大部分都是觉得不值的。可能很多员工在那个时候,已经把阿里的股票卖掉了。

但是,一个同事告诉我,有一个阿里员工,每次发完工资后,就拿工资花不完的部分换成阿里股票,硬生生在阿里上市后,收获了巨大的财富。我想这就是人与人的差别。判断一家公司值不值钱,是一个巨大的能力,但是即使你是阿里的员工,你可能也不一定判断得出来阿里的光辉前景。

感想

以上就是阿里的发展史,接下来说说我的一些感想吧。

创世时刻

一家公司的发展,总要经历几个关键的、决定生死的时刻,我把这个叫做「创世时刻」。我个人觉得阿里的创世时刻有两个。

一个是 2000 - 2001 年,那个时候阿里帐上没钱,又逢互联网泡沫破灭,阿里如果不能自己造血就只能倒闭。幸运的是,他赶上了中国经济出口的好时机,凭自己的努力把这块蛋糕吃下,最终成为阿里的持续造血业务。

第二个是 2003 年,马云决定做淘宝和支付宝。电子商务和支付业务,最终成为互联网经济的基础业务。马云在这个业务上投入的时间足够久,资金足够多,最终成就了阿里的千亿市值。

马云其人

我觉得马云是一个优秀的演讲者和领导者。有人说 CEO 做好三件事情就可以了,一是找人,二是找钱,三是定战略,马云在这几方面都非常厉害。

拿找人来说,关民生,阿里巴巴的 COO ,2001 年加入的时候已经 52 岁,有着 25 年国际企业从业经验,在通用电器公司工作长达 15 年。进阿里的第一件事情就是帮助阿里巴巴裁员,以便度过危机。换作是别人可能是赶紧走人,以免坏了自己的履历。但关民生不但留下来了,而且真正帮助马云把阿里做成了。

马云找钱的能力也是一流,拿到孙正义的钱帮助阿里度过第一次互联网危机。在港股上市拿到 17 亿美金,帮助淘宝和支付宝持续成长。

定战略就更别说了,不管是淘宝和支付宝,还是阿里云,菜鸟物流,蚂蚁金服,都是极强的战略眼光。

为什么强调价值观

阿里巴巴早期是一个极度销售导向的公司,中国供应商项目的成功,很大程度上就是地推团队的成功。而地推团队,很容易滋生腐败。比如给客户回扣,为了谈合作承诺一些不可能做到的事情,或者团队内部过于哥们义气等等。

公司做大之后,如果整个核心团队不能坚守公司的价值,那么很容易就把业务带偏了。于是,马云在 2001 年,就开始面向销售的百年大计培训。强调价值观:客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业。

这些价值观,我不知道是不是阿里的成功必须的条件,但我觉得至少在初期帮助阿里巴巴更好的成长。

下图是我从书中拍下来的,阿里对员工价值观好坏的比喻。价值观不好的员工,无论业绩如何,都是不能留的。

商业化的过程

每个公司都会经历商业化的过程,在本书的第 17 页,阿里巴巴介绍了他的商业化的尝试过程,看完之后我的总结是:「摸着石头过河」。商业化的尝试无非就是结合自身的业务特点,考虑有哪些可能的赢利方式,然后一个一个讨论分析,最终再挑重要的尝试,尝试过程中再反复迭代总结。某种意义上讲,这和创业的过程一致。

向管理要绩效 和 以业务代管理

阿里巴巴早期的管理风格,更多是一种「向管理要绩效」的风格。即:管理者要承担大部分的绩效目标。当然,马云在绩效的同时,也强调了价值观,进一步完善了绩效的标准。这种管理方式,更适合销售导向或者 KPI 明确的业务。在互联网公司,很多业务尚在探索期,这种情况下很难用「向管理要绩效」这种风格的管理方式。

所谓以业务代管理,就是说只要业务在增长,团队成员就会相对稳定,就不用管理了。只要业务停滞,就需要管理来介入。我觉得这种方式也有问题,事情是一起做成的,如果团队遇到困难,大家就走了,那么事情很难做成。阿里的几次重大危机,都是团队一起度过的。

所以,一个好的公司,应该既要有绩效上的目标,也要有管理上的目标。绩效上的目标主要在业务上,管理上的目标主要在人和团队上。团队负责人应该让大家能够工作得愉快,有干劲,在遇到困难的时候有斗志,有凝聚力,这些目标对于强调平等和尊重个体的互联网公司来说,也是一个不小的挑战。

总结

阿里的成功,有着时代赋予的巨大机会,但更多的是创始人以及创始团队的努力和坚持。推荐大家看看,特别是创业遇到低谷的时候,看看就觉得相比起来,一些困难根本就不算困难。

共勉!

原文链接: http://blog.devtang.com/2018/03/15/alibaba-history/

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