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《管理的实践》读书心得

唐巧 发表于 2017年02月27日 21:19 | Hits: 578
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引言

最近读完了《管理的实践》,这是我读的德鲁克的第一本书,这是一本偏综述型的书,比较多的内容是偏笼统的,不过对我来说还是挺有帮助的。

刚刚说了,这是一本偏综述型的书,作者在别的书中,将本书的一些观点进行了细化讨论:

  • 《成果管理》(Managing for Results, 1964)是第一本有关企业战略的书籍。
  • 《卓有成效的管理者》(The Effective Executive, 1966)讨论组织中的管理者如何自我管理。
  • 《管理:使命,责任,实务》(Management:Tasks, Responsibilities, Practices, 1973)则是为实际管理工作者所撰写的系统化手册,也是研读管理学的学生的系统化教科书,因此内容尽可能翔实完整,有别于本书容易理解、重启发性的特色。
  • 《动荡时代的管理策略》(Managing in Turbulent Times, 1980)进一步探讨了本书提出的基本问题:我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?但同时也探讨了在动荡时代,企业如何兼顾创新与延续,化变动为契机。

第一部分:管理企业

德鲁克从他的角度介绍了:

  • 管理层的主要职责:管理企业、管理管理者、管理员工与工作。
  • 企业的目的:创造顾客。我理解这表达的意思就是解决用户未被满足的需求或痛点。
  • 企业的主要功能:营销和创新。
  • 一些决策分析基础。基本要素分析试图探究未来的事件「为什么」会发生,趋势分析问的问题则是:「有多大的可能」和会「多快」发生。

这部分介绍的内容原则简单,实操则极难,算是一个引言章节,便于后面的部分做展开。

第二部分:管理管理者

这部分先用福特公司的例子,来说明缺乏管理者是福特衰败的主因,老福特失败的根本原因在于,他在经营10亿美元的庞大事业时,有系统且刻意地排除管理者的角色。而福特二世采取了目标管理,将很多决策权下放,最终扭转了福特公司的衰败。

然后德鲁克用比较大的篇幅介绍了「目标管理与自我控制」。这一章非常有用。在这一章节中,德鲁克首先介绍了容易误导管理者的重要因素:

  1. 管理者的专业工作
  2. 管理的层级结构
  3. 愿景和工作上的差异,导致各级管理者之间产生隔阂

这里面,石匠的例子举得恰到好处:

本书中举的例子很有参考价值:在企业管理会议上,大家很喜欢谈的故事是:有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答:“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,说道:“我在建造一座大教堂。”
当然,第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么,而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”,但他不是个管理者,也永远不会成为管理者。

麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要,没有技艺,任何工作都不可能获得生机。事实上,如果组织不要求成员展现他们最大的本领,员工必定士气低落,但太强调个人技艺,总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士,常常自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精,但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。

对于程序员来说,只关注于代码的优雅,而不关注于产品的按时上线,就是过于关注专业工作了。我身边有大量这样的例子存在,每个人都关注自己的专业性工作,这样从表面上看是对的,但是却丧失了企业的目标。

所以,确定目标对于管理者来说是非常重要的,因为管理者才能将这样的目标向下进行传达。书中提出了一种简单的方法:给上司写信。列明:自己的工作目标,自己应该达到哪些绩效,需要做哪些事情,这些事情的主要障碍,公司提供哪些东西会形成助力或阻力。最终,这个会用于指导管理者工作的重要章程。

过度地使用流程和规范会使得效果适得其反。如果管理者大部分精力都花在做 PPT,并且 PPT 的质量很大程度决定了他的绩效,那么就会形成坏风气。

每位管理者主要的任务:1、完成上级的目标。2、完成对企业的责任。3、协助下属的工作。

企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中:

  1. 必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。
  2. 每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁的踏板。
  3. 必须建立合理而公平的升迁制度。
  4. 管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。
  5. 在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

评估必须基于绩效。最大的错误是试图根据缺点来做评估。

在培养管理者上,德鲁克认为不应该因人设事。

第三部分 管理的结构

这一部分讨论了职能部门和业务部门如何组织更为合适。德鲁克还是非常希望建立以产品为中心的业务部门,在他的文章中,他把这个叫做“联邦分权制”的结构。他举了很多例子来说明按业务部门来划分组织结构的优越性,以下是一些摘要:

根据需要而形成的职能性组织把重心放在专业技能上,员工必须获得相关的知识和能力。然而职能性专家的愿景、技能和忠诚对象可能因此变得太过狭隘,以至于他们完全不适合担任总经理的职位。

如果员工认为会计部门的主管掌握了他能否升迁的大权,那么他就会重视自己在“专业会计工作”上的表现甚于对公司的贡献,把更多精力投注于会计部门的扩展上,而非努力促进公司成长。

换句话说,多样化的做法反而强化了一致的目标和信念,而这正是建立共同的公民意识所不可或缺的。只有当其他单位会直接受到影响时,才需要一致的做法。但是,却必须建立一致的原则,并且明确说明,严格遵守。

在互联网公司中,挺多大公司在这方面确实更喜欢采用职能部门的模式来做产品。他们有专门的PM部门,有专门的服务器开发部门,有专门的测试部门,有专门的设计部门。这些职能部门的人很容易产生只关注自己专业能力,而不关心产品(或公司利益)的行为。

第四部分 管理员工和工作

在人员管理上,德鲁克认为应该给员工很高的绩效责任,并且根据绩效责任来建立相应的奖励。但是,企业不应该要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样,都是不对的。

在人事管理上,德鲁克整体上是反对成立专门的人事部门的。他的核心观点是:绩效这件事情应该交由主管来做,但是如果人事部门只是做一些辅助性工作的话,又太过于简单。德鲁克肯定了人事管理中的人际关系和科学管理理论。但是认为这些收益远远不足支撑起构建起整个人事管理部门。

德鲁克认为:机械式的工作是反人性的,每个人都需要在工作中找到成就感,即便是机械的工作,加入一些需要判断的事情,都会让人觉得有成就感得多。

我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。

第五部分 当一名管理者意味着什么

管理者的工作中包含了五项基本活动,这五项活动共同将所有资源整合成生气蓬勃、不断成长的组织。总结起来:设定目标,组织协调,激励员工,绩效评估,培养人才。

德鲁克强调对于管理者的通才教育,以培养他全面的能力。

在决策方面,德鲁克强调在不完整信息下做决策。他的原话是:

管理者永远都不可能获得所有应该掌握到的事实。大多数决策的基础都是不完整的知识──原因可能是无法获得所需信息,或要掌握完整信息需要花太多的时间和太高的成本。我们不需要掌握所有事实之后,才能有好的决策;但是我们必须了解还欠缺哪些信息,由此判断决策的风险有多大,以及当建议采取某个行动方案时,其严谨度和准确度有多高。

思维导图

本书的观点涉及的话题很广,所以思维导图我整理得很复杂,放在这里供大家参考:《管理的实践》思维导图

总结

其实我在工作中的很多思考,都从德鲁克的这本书中都得到了一些启发。例如对于职能部门的思考一直困惑着我,在本书中,我看到了以业务部门为核心的联邦制架构的诸多优点,帮助我把这个道理想得更清楚了。又比如那个石匠的故事,用非常形象的方式让大家理解到什么样的工作方式更好。

还有一些小的道理,比如不能基于别人的缺点评估,比如因人设事,这些错误我都曾经犯过或见到别人犯过。一些实践,比如给上司写信,确实帮助我更好地理解了未来的工作目标。

这是一本好书,推荐给大家。

原文链接: http://blog.devtang.com/2017/02/23/the-practice-of-management-by-drucker/

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