0
0

管理的最低要求(一)

axis 发表于 2014年12月09日 22:41 | Hits: 1113
Tag: 黑板报

 

最近一年接触到了很多成功的创业者、大公司高管,他们身体力行的教会了我怎么做公司,怎么带团队。我觉得在这些方面我仍然有很多的不足和需要学习的地方。他们的一些心得与经验,我也会用在工作中,不断的印证和实践。我想逐渐的把这些经验心得总结下来,沉淀成自己的东西。

这几天我总结了十六个字,我认为是作为管理者必须要达到的基本要求。做不到的管理者基本都是不及格的。但当我用这个标准去衡量我遇到的「管理岗位」上的人时,发现80%的人可能是不及格的。这个比例高的有点吓人。但同时我也观察到,一些成功公司的高管,往往都是具备这样素质的人,这样的公司往往成长的更快,能经历各种风雨。

这十六个字是:「目标清晰,职责明确,赏罚分明,超越伯乐。」

十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司,带法都是完全不一样的。十个人的时候可能只需要人治,靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理,讲法制。到一万人的公司,就必须讲企业文化和价值观,否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观,其实如果去除那些理想主义的因素外,这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景,是阿里最大的核心竞争力。

前两天给百年技术的同学们(应届生)做分享,有位同学提了个很有意思的问题,问阿里和腾讯、百度有什么区别?我当时告诉他们,阿里是讲使命和愿景的,腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工,腾讯的使命和愿景是什么?他想半天还答错了,反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」

使命和愿景绝对不是随便说说的口号,在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚,什么不该赚,发生分歧时,就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样,能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时,会带来两个显而易见的好处:一是沟通成本降低了,对一个问题的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,让自底向上的做事变成了可能。

扯得有点远,说说我的十六字真言吧。

首先是「目标清晰」。这似乎是老生常谈,但其实很多人设定的目标都是假的,根本就不清晰。

目标清晰有两层含义,一是团队的目标要非常清晰;二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。

在我早年工作的时候,整个安全行业里都有一种说法,安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情,但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题,无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果,曾经也很痛苦。

但是现在看起来,安全工作还是可以量化的,我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标,去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

阿里技术保障部的关键指标,定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候,讲到他当年定的这个指标,就是找到这个最核心的要素:当订单或交易量下降10%时,影响的分钟数(没记错的话,大概是这么个意思)。然后通过这个指标,去撬动所有人、所有部门做事情,包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方,一定是可以量化的。如果量化不了,要么说明不够关键,没抓住要害,要么说明没想清楚。

同样的,我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的,很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」,没有一个定量的考核标准,这种都存在问题,要么有很大水分想蒙混过关,要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是,到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰:员工是否知道当他做了什么之后,「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升?

如果回答不出来,就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰,团队有力量都不一定使对了方向,所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

(题图作者:Rene Sputh)
 

==== 道哥的黑板报 ====

走在创业道路上的文艺白帽子。

微博、知乎:aullik5

http://taosay.net

微信公号:道哥的黑板报,微信ID:taosay

原文链接: http://www1.taosay.net/index.php/2014/12/09/%e7%ae%a1%e7%90%86%e7%9a%84%e6%9c%80%e4%bd%8e%e8%a6%81%e6%b1%82/

0     0

评价列表(0)